李茂年谈“‘科学堵漏，铁腕堵漏’的6大关键点”
发布时间：2022-08-09 浏览次数：2277
有一位企业家多次讲过：“企业永远是一个大漏勺，堵得慢漏得多，堵得快漏得少，企业中高层管理者的一项重要任务就是堵漏。”
利润会很容易漏掉。贯彻企业文化理念，把“制度、流程、执行力”作为管理之要，从这个角度讲也就是“堵漏”。“利润是企业的命脉”要求我们从上到下形成一个“全员堵漏”的企业文化，做好“两个凡是”，“凡是花钱的地方全部设卡，凡是挣钱的地方都有指标”。
堵漏是一项系统工程，这里面有大量的、复杂的细节问题。我们要从上到下发动“全员堵漏”,要制定一个科学的、配套的、严密的“科学堵漏，铁腕堵漏”的一揽子方案，找出并解决一批“大漏洞”“小漏点”。具体来说，有以下6个关键点。
关键点1
用人问题
“堵漏”实际上就是解决人的问题。我曾经说过“水面看似风平浪静，水下实际波涛汹涌”。这个“波涛汹涌”是什么原因引起的？当然是人，成事在人，败事也在人。一个企业出问题往往出在内部，主要是主管以上的各级管理者，“里应外合”坏大事。纵观济南市乃至全国不少企业衰败的原因，市场竞争的外部因素往往排在第二位，第一位的原因是出在企业内部，是自己把自己搞垮的。内部管理、跑冒滴漏、部分管理人员权钱交易和人情关系交易等等，这些都是内因。这里有一点应该特别注意，外部的竞争往往是在明处，内部管理、跑冒滴漏中的一部分问题是隐藏在暗处，暗处的问题比明处的问题更可怕，更难解决。明白了这一点，我们才会对症下药，有的放矢。
科学、公正的选人用人机制是一个重要的系统工程，就好比一个企业的血液循环，血液循环不畅通，正常运转就会受阻甚至停止。能否选对人、用对人关系到一个单位或部门的工作力度和结果，关系到“老大难”问题和薄弱环节的解决，关系到“堵漏”和某些混乱角落问题的解决，关系到人的积极性的调动、发挥和人才的去留，也关系到一个企业的生死存亡。
重点岗位的人员，特别是各个团队的“队长”很重要。队长素质高团队就能带好，事就能干好；队长是个坏人就会坏事。我们要进一步通过“树标杆，找差距”，研究科学有效的办法，完善我们的选人用人机制。
1.用科学有效的办法，进一步发现和使用较真、执着、愤青的干部。这样的干部表面看起来不看某些领导脸色行事，不够精明、不够圆滑、不够灵活，有的还不够健谈，但往往认真、踏实，有勇气、有魄力。捍卫企业文化理念、捍卫企业利益、捍卫公平公正，需要更多的“忠诚、正直、廉洁、诚信”的优秀干部和员工，这和治国安邦需要一批忠臣和良将是一样的。有些麻烦问题、“老大难”问题、得罪人的问题的解决，有了制度和流程，没有较真、刚正不阿甚至有些“愤青”的干部和员工也不一定能解决得了。
2.从上到下各级管理人员的轮岗、交流应该科学化、常态化，这里包括工作需要的调整、正常的轮岗交流、对部分工作长期打不开局面和干部本身其他原因的调整。同时，要有一个重点岗位的人员科学的轮换机制，特别是对已经出问题或怀疑有问题的部门和岗位，不能再听之任之，应该果断、大胆地进行调整。即使没有什么事情发生，也应该对容易出问题的重点岗位有一个正常而科学的岗位轮换。当然，调整必须是科学的，有根据、有目的的，而不是盲目和随意的。
3.要统一对“是人情面子重要，还是企业利益和干部职责重要”的认识，中高层管理者要树立一个理念：会堵漏的管理者最后的结果就是企业和个人双赢，反之则是双输。
关键点2
科学的流程和严密的监管问题
华联的店训“不受贿赂，不说假话，不搞诡计”是有针对性的。“受贿赂，讲关系，说假话，搞诡计”是一个企业和一个人成功的大忌，它会使一个企业付出沉重的代价，甚至毁掉一个企业；同时，也会毁掉一部分干部，使一部分干部因小失大，经不起时间的考验，失去企业和员工的信任，最终的结果往往是被解职、降职甚至受到法律制裁。如果看不到少数管理人员的私心杂念，看不到因为私心杂念对我们的合作伙伴和员工的不公正、不平等，看不到在腐败和人情关系方面的个别丑恶现象，不很好地解决这些问题，任其发展下去，使受害者长期投诉无门，“叫天天不应，叫地地不灵”，歪风邪气就会占上风（歪风邪气的蔓延比树立正气要快得多），“公正透明，公平竞争”的文化理念就会成为一句空话，我们在管理层次上就无法与国际接轨。
我们必须加大力度反腐败，特别是反人情关系，防止人情关系左右我们经营管理服务和日常活动的各个方面、各个环节。也就是说，我们的眼珠子要紧紧盯在权和钱交易、权和人情交易上。现在看来，老国企的部分弊端并没有完全解决。
“不受贿赂，不说假话，不搞诡计”的“三不”店训是处理与供应商、合作伙伴关系的根本原则，是处理人情关系的根本原则，是做好工作、解决“老大难、不到位、重复犯”问题的根本原则，是处理人与人关系的根本原则，是一个干部能不能经得起时间考验的基础准则，也是做好“堵漏”的根本保证。
“堵漏”，要用科学的方法来堵漏，做事规范透明是最好的堵漏方法。节支、堵漏必须建立在企业文化理念、标准化管理的前提之下。贯彻企业文化理念，把“制度、流程、执行力”作为管理之要，从这个角度讲也就是“堵漏”。在违背文化理念的要求、降低标准的情况下消极地搞节支、堵漏是不行的，是无能的表现。节支、堵漏应该用积极的办法、创新的办法、科学的办法，文化理念和标准化管理的要求不降低，又能解决内盗、外盗及里应外合、内外勾结等情况的堵漏问题，达到节约、堵漏的目标。
堵塞跑、冒、滴、漏很重要的就是要和标准化管理、透明化运作结合起来。我们要从重点问题、重要环节、关键岗位方面很好地反思一下我们的堵漏问题。反思出现的问题，重新审视我们工作的流程和方法上存在的问题。对可能出现漏洞特别是严重漏洞、对企业经济和信誉造成较大损失的问题、环节、岗位进行认真排查。例如有部分岗位员工的私人用包就是不能带进工作现场，这绝不是人情味不人情味的问题，是一种必须的规范，如果连这个决心都不敢下，堵漏只能是一句空话。
进一步研究科学的现代化监控手段，下功夫研究好“科学、严密”四个字。能利用现代化设备的要充分利用，尤其要在漏洞较大及重点门店中进一步推广安全监控系统，特别要注意安全监控设备、系统是否真正“管用”“有用”；对于监控不到、流程漏洞大的死角要进行重点排查，利用现代化技术手段提高效率、降低人力成本，从监管的角度进一步完善标准化管理。
总之，堵漏必须要有科学严密的流程和无情的监管机制，流程和监管必须与国际一流水平接轨。
关键点3
要和“两个凡是”相结合
我们反复讲“凡是花钱的地方全部设卡，凡是挣钱的地方都有指标”，这个口号不但没有过时，反而应该不断强调，应该落实得更加到位，要死死抓住收入和支出两个关口不放。“两个凡是”的核心是“定额管理”。不管是花钱的地方，还是挣钱的地方，都有计划、有定额，并且这个定额“刚性”很强，不能轻易改变或变相改变它。
在以增收节支和“两个凡是”为主要内容的堵漏方面，我们这些年通过严格的预算管理、成本控制及其他有效控制措施，从上到下解决了不少大的问题和细节问题，但某些环节的跑、冒、滴、漏依然存在，还有死角、短板和空白点。这些死角、短板和空白点很可能就在我们身边，每天或时常在发生，我们因为熟视无睹而习以为常，因而似乎眼睛失明而看不到。这些死角、短板和空白点从堵漏的角度讲其实很重要，解决几个就会有大的收获。
我们面临的成本增加和影响利润的因素是大量的，要研究出如何用“倒推硬逼”的办法增加收入和消化各种成本，以达成目标利润。在锁定目标利润的情况下，可以用“倒推硬逼”的办法分项测算收入和成本部分的各个数字。例如：按年度计划锁定利润完成额倒推相关数字；按和去年持平的利润数倒推相关数字；按比同期增加或降低一定幅度的利润倒推各项数字。在倒推出各项数字的同时，应该有一个相关的文字说明，形成一个“利润测算报告”。根据报告应该锁定一个目标利润，然后结合本部门的实际再次算账，研究增收的因素和措施，研究节支和堵漏的项目和措施，签订新一轮合同时把各种因素和欲达成的目标考虑进去，采取以上方法实施“硬逼”。如果这个账算不明白，那利润就形成了完成多少是多少。
要反复评估算好账，数字要务必搞准，对数字的预测也要务必搞准，或大体上准，否则也会做出错误的判断，搞数字分析必须有科学、认真的态度。错误的数字会做出错误的决策，这是很要命的事。总之，赔要赔得明白、赔得值，赚要赚得清楚。
关键点4
管用的考核问题，要和绩效考核、干部的业绩紧密结合起来
“堵漏”是中高层管理人员一项必不可少的岗位职责，必须作为绩效考核的一项重要指标。考核的标准就是“科学堵漏，铁腕堵漏”的业绩。例如寻找到了什么解决根本问题的方法进行堵漏，为企业节约费用和成本？这个数字是多少？这个数字最能说明业绩。一个干部是不是真能干事，是不是有真本事，还得用事实来说话。
各级管理干部对存在的问题不能再无动于衷，应该真正有所作为。要敢于深入挖掘本单位、本部门在管理等方面存在的问题而不是隐瞒、护短。在主动提出问题、主动暴露本部门存在问题的基础上得到圆满解决的案例，在绩效考核时不但不应扣分，还应该大力提倡和加分。
特别强调的是，新时期企业的“调整、创新、挖潜”，各类薄弱环节是“潜力股”，用强力手段抓好影响全局的潜力大店、潜力部门、潜力大项、漏洞大项、隐蔽角落，是当前工作的重中之重。
例如便利店，例如各种影响经营业绩和引起顾客抱怨的桎梏，例如和各类供应商、合作伙伴方面的各种问题和漏洞，例如某些岗位因为人的因素出现的不足和漏洞，例如某些我们现在还没有完全发现和掌握而又非常混乱的角落……这些都需要责任落实到部门、到人，要有对症下药的大动作。
贯彻“堵漏”的根本保证是“考核监督”。具体的、系统的考核监督方案，加上督查人员“对事不对人”的、近乎无情的考核监督，给企业带来的是显著的经济效益。我们要建立“堵漏”的问责机制，由一个部门牵头，每年上半年找出并明确问责内容，落实好责任人，下半年开始考核，年底对完不成任务的责任人进行问责，和绩效考核（包括“年末-年初＝成绩”的考核）挂起钩来。
要和挖潜、寻找新的增长点以及培育亮点结合起来
关键点5
要和挖潜、寻找新的增长点以及培育亮点结合起来
案例石头�沙子�水
有一位商人想做很多事情，但既感到力不从心，又感到只做现在规模有限的生意获利太少，因此，对何以多获利郁积于心，难以排解。于是他找到一名高僧请教。高僧明白了他的困惑后，拿来一个钵盆（古代盛放饭菜的容器），让商人往里面装石头。装满后，高僧问商人：“还能再装吗？”商人回答说不能装了。高僧让商人往钵盆里装沙子，结果，又装进了好多沙子。装满后，高僧问商人：“还能再装吗？”商人回答说不能装了。高僧让商人再往钵盆里装水，自然又装进了很多水。商人见状顿悟，心胸豁然开朗！
以上这则故事具体到我们的商业经营，就有一个靠扩大规模来增加销售额、提高效益和靠现有规模挖潜来增加销售额、提高效益的问题。
我们已经具备了相当的规模。如果把我们华联集团几十万平方米的经营场所当作一个大的钵盆，这个钵盆里面到底装了多少石头、沙子和水？这值得我们深思。
从目前的经济指标和经营面积、规模的比例来分析，无论是华联自己内部纵向对比还是和某些优秀的同行横向对比，只能说石头已经装满，沙子装了一部分，水还没有开始装。也就是说，我们在经营管理方面增收节支、提高效益的潜力还很大，我们首先应该把现有的规模做足、做好。
“石头已经装满，沙子装了一部分，水还没有开始装”是我们面临的现实，我们必须承认这种现实。承认了这种现实，从上到下，首先从我们每一个人开始，从自己所从事的本职工作开始，积极寻找强化管理、提高效益的潜力和措施，我们的事业才会大有希望。
企业效益犹如往钵盆里装东西，潜力无穷，“挖潜”就是解决目前赔钱的、发展趋势不好的品牌和某些短板、薄弱环节，需要每一个人的竭尽全力。目前，每个人的潜力都没有完全挖掘出来，如果每个人都能加把劲，找潜力、挖潜力，把“沙子”装满，并争取多装一些“水”，我们的“堵漏”工程，我们效益的提升，都会有可观的效果。
寻找新的效益增长点是一种“创新”，是一篇大文章、一个大题目，要下功夫做好。现在靠拓展、开店打造品牌的希望不大，从采购、营运等方面如何挖潜，老店如何寻找新的增长点，如何调整结构、不断创新，培育新的亮点，这才是最重要的。
寻找新增长点、培育新亮点的三种方式：一是调整品牌结构，继续挖掘面积资源，该压缩面积的要压缩，该扩大面积的要扩大；二是继续寻找、挖掘新的经营面积资源，以创造新的效益增长点，采购方面要继续保持这种创新力；三是继续寻找、挖掘毛利过低、坪效过低、效益过低等不合理的品牌，以及相关的不合理的经营政策。
目前我们各个方面的潜力仍然很大，要在增收（包括现有和新的增长点，新的增长点里面也有重点）、堵漏等方面做好综合评估，不能片面化，要从堵漏的角度进一步提升。
关键点6
要和关注异常结合起来
异常就是非正常，就是弱项，就是“破窗”，就是短板，就是漏洞。关注异常就是关注企业在经营、管理、服务、安全等各个环节、各个角落的非正常情况、不符合常规或打破常规的情况。这里要注意，是“各个环节、各个角落”，也就是指几乎所有的管理者和所有岗位的人员。
一个管理者的重要职责就是保持各项工作的正常运转，而保持正常运转的方法恰恰是要关注非正常也就是异常的环节。管理者要学会关注异常、解决异常问题。
学会“关注异常”非常重要，这是很重要的管理艺术，是一个管理者必须到位的责任，这个责任重于泰山。非正常、非常规的情况轻了会影响各个环节、各个角落，也包括一件事情的正常运转，造成运转不畅。还有更重要的：一是会使企业在各种经营活动中遭受损失甚至重大的损失；二是引起各种各样的顾客抱怨和企业形象受损；三是引起各类事故甚至是重大安全事故。
“关注异常”要注意三点。第一，按可比口径各类数字的非正常变化，这个比较有说服力。第二，标准化管理，也就是制度和流程。违反制度和流程的事，就是异常，就是非正常，应该密切关注。第三，“关注异常”不仅要关注事，还要关注人。非正常的事是由非正常的人做出来的，关注人、用对人甚至比关注非正常的事还要重要。
对一些异常情况，一些数字的异常变化必须有一个公开透明的解释，让大家知道这种异常变化的理由是正常还是非正常。这包括对供应商、各类合作伙伴等经营活动，也包括企业内部各个环节的运作，也包括选人用人，不搞公开透明的人也属于异常，同样应该受到密切关注。
管理者不但要关注正常，更重要的是关注异常。一个管理者只关注正常，对自己负责工作的异常情况熟视无睹，对异常情况、异常数字不能及时发现特别是长时间不能发现，就是大事糊涂、就是混日子、就是失职。我们要及时发现一些异常情况的变化，眼睛要明，耳朵要灵，“吕端大事不糊涂”，研究问题“追根究底”，进而“抓住不放，一抓到底”，避免“冷水煮青蛙”现象的出现。在看似正常中寻找异常，在关注异常中发现问题，不断创新，持续改进，这是一个称职管理者的重要工作方法。
总之，堵漏要找准漏点，必须用“组合拳”，一揽子方案要科学、严密，要可行、要管用、要百分之百地到位，而不是百分之九十，甚至百分之九十九都不行。
来源：济南华联集团